Чому трансформація і зміни зазнають успіху або поразки

Something went wrong. Please try again later...

Які фактори впливають на успішність змін та як від них перейти до глибинної перебудови компанії, розповідає в експертній думці Павло Матюша, керівник відділу фінансових рішень та стратегічних проєктів Corteva Agriscience.

Corteva Agriscience є однією з найбільших сільськогосподарських компаній світу і при цьому наймолодшою серед провідних гравців ринку. Вона стала самостійною лише в 2019 році, виокремившись з холдингу DowDuPont. І перед нею постало завдання побудувати сучасну динамічну культуру і лідерський підхід до ринку, базуючись на спадку та традиціях компаній-попередників Dow і DuPont, які були засновані ще в ХІХ столітті.

Молода компанія поставила перед собою амбітні завдання – Цілі сталого розвитку 2030, які передбачають широкий спектр ініціатив для сільгоспвиробників, земельних ресурсів, спільнот, а також для власної операційної діяльності компанії. Серед оголошеного: покращення природного стану ґрунтів, продуктивності господарств, протидії зміні клімату, управління водними ресурсами, біорізноманіття, прозорості ланцюгів постачання та безпеки працівників. Щоб все це втілити, потрібна трансформація як спосіб існування та досягнення нових цілей – як перед суспільством, так і перед інвесторами компанії.

Трансформаційні процеси в організації тривають вже п’ятий рік, і хоча вони сповнені викликами, зараз ми бачимо успішну компанію з лідерськими позиціями, яка формує ринок. Досвід трансформації та змін у цій молодій амбітній компанії, що є лідером на ринку насіння та засобів захисту рослин, є доволі успішним.

Але трансформація і зміни – не одне і те саме, і навіть якщо організації можуть бути успішними в окремих ініціативах із здійснення змін, та повноцінна трансформація – як безперервний і цілісний підхід до ведення бізнесу по-іншому – може зазнати стратегічної невдачі попри тактичні успіхи.

Спершу розглянемо передумови успішних змін. Існує три основних стовпи успішності змін:

1.«Знати свій пляж» і чому ви хочете перебувати на ньому. Здійснюючи будь-який проєкт по змінах, менеджери повинні чітко відповісти на два питання: що саме і чому вони бажають досягти. Треба чітко розуміти, чи то буде новий шлях до ринку, або перегляд структури витрат, або перебудова ланцюжка постачання тощо. Це порівняно легка частина, яка включає аналіз, сценарне планування та зважування різних варіантів.

Чому це може зазнати невдачі: якщо відсутній об’єктивний погляд на ринок, клієнтів, конкурентів тощо; помилкові припущення про власні можливості організації, численні можливі помилки планування.

2. Залученість осіб, які ухвалюють рішення, а також виконавців. У кожній сформованій системі існує природний опір змінам, і "мутації" можуть надто довго чекати свого часу. Тому чітка залученість менеджменту від горішніх щаблів є надважливою. Цю залученість потрібно закріпити, передусім, за допомогою визначення агентів змін (в організаціях з відкритою культурою вони, як правило, висловлюються про свої погляди, і більше того мають інституціоналізовані шляхи висловлення). Їм слід надавати повноваження з точки зору організаційних, людських та фінансових ресурсів. Можливо, нові співробітники мають приєднатися до організації, щоб привнести нові можливості. Крім того, надкомунікація з усіма верствами працівників є обов’язковою - що саме, чому саме і як саме організація досягне успіху.

Чому це може зазнати невдачі: якщо залученість керівництва є несправжньою і/або неявною, агенти змін не наділені повноваженнями, опоненти змін активно заважають, в організації бракує комунікації з працівниками. Список можна продовжити, але найважливіше підкреслити роль лідера в цих зусиллях.

3. Ретельне виконання. Поетапне планування з відповідальними особами, віхи включно з кінцевими термінами, ключові показники ефективності та фінансові показники (у разі фінансово значимих ініціатив), а також регулярний перегляд мають вирішальне значення для успіху. Часто трапляється, що хтось вигорає, втомлюється повторювати один і той же цикл «нескінченно». Тому підтримка керівництва, святкування перших перемог, формальне та неформальне визнання є основою продовження роботи в довгостроковій перспективі. Більше того, сам напрям змін також може бути скоригований залежно від нових обставин - мають бути способи завершеного зворотного зв'язку та зв'язку знизу вгору.

Чому це може зазнати невдачі: якщо є багато «сірих зон» без чітко відповідальних осіб, перевантажені виконавці, відсутність або розмитість термінів, відсутність ключових показників ефективності або фінансових показників, «поганий настрій» довкола змін, відсутність визнання, спілкування та святкування маленьких перемог.

Це дуже короткий опис «будівельних блоків» змін. Та важливо пам’ятати, що зміни вимагають емоційно стійкого лідера. У своїх зусиллях лідеру доведеться демонструвати не лише стійкість, але дипломатію та вміння переконувати, адже зміни ніколи не були легкою грою. Однак, зрештою, це буде корисним як для організації, так і для співробітників. Вони відчують себе згуртованою командою з особистими та колективними досягненнями. Так само виграє організація і її інвестори.

Трансформація, на відміну від окремих змін, набагато ширша за обсягом, і це - стратегічний підхід до переосмислення організацією самої себе. Трансформація може бути успішною лише за участі хоча б 10% працівників організації. Ми можемо розглядати трансформацію як портфель ініціатив у рамках загального напряму щодо досягнення ринкових можливостей та випередження конкурентів.

Лідери мають усувати перешкоди на шляху змін та трансформації. Найскладніше, природно, - це підтримка змін та бажання до трансформації, оскільки інерція є всюдисущою, особливо у великих організаціях та під час передачі повноважень від одного покоління менеджерів до іншого.

Трансформація - це демократичний процес, в якому бере участь якомога більше співробітників з різним досвідом та з різних департаментів. Лідери не можуть змінити організацію - це робота всіх співробітників одразу, їхнього відчуття терміновості, чіткої мети та відчування єдності.

На рівні трансформації стратегічна залученість лідерів є ще більш критичною, ніж під час окремих ініціатив по змінах. Але при вірному застосуванні результати вражають – наприклад, перехід на прямі продажі, якому було приділено багато уваги керівництва, фактично змінив комерційні підходи Corteva, дозволив значно збільшити обсяги продажів, наростити кількість клієнтів та зміцнити фінансовий стан компанії.

Інші новини